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EMBA經典案例丨Costco: 電商大潮中逆勢而起

來源:EMBA招生信息網     發布時間:2018-05-14
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  【EMBA經典案例】過去10年(2006—2016年)中,電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears,10年市值縮水96%;大型百貨連鎖J.C.Penney股價下跌86%;梅西百貨下跌55%。與之相應的,是電商巨頭Amazon的迅猛發展,10年市值增長近20倍。

  但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等,頂住了電商沖擊,逆勢而上。其中最具代表的是Costco,過去10年間市值增長1.7倍。10年1.7倍,雖然從數據上看并不值得驕傲,但在電商沖擊,傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下,這樣的成績難能可貴。Costco就像一只烏龜,以每年4%—6%的營收增長,走得不急不緩。

  當前,移動互聯網進入下半場,紅利期基本結束。統計局數據顯示,中國市場網絡零售增速5年來首次跌破30%。同時,線下零售重新抬頭,占全國社會消費品零售總額84.5%以上,成為推動消費升級的主力。

  Costco,這家電商大潮中逆勢而起的傳統公司,在當前零售回歸線下的背景下,帶給我們怎樣的啟示呢?

EMBA經典案例:Costco

  會員不是最重要的,是唯一重要的

  Costco收入分為銷售收入和會員費兩部分。通過分析公司近10年的財務數據,我們發現會員費是公司贏利的主要來源,占凈利潤的3/4左右。

  會員制,是Costco在形式上與通常超市的主要區別,用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友,才可進入Costco賣場消費。Costco根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整,個人會員每次調整額度為5美元。

  根據Costco公布的消息,2017年6月,個人會員年費由$55上漲至$60,精英會員由$110上漲至$120。

  將 Costco 會員制模式與傳統零售模式以及服務中介模式進行比較。

  傳統零售行業,利潤與商品售賣直接相關,所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如Walmart通過大宗采購降低進貨成本,構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用,核心是增大利潤空間。以鏈家為代表的服務中介,依靠從標的物價格中按比例抽取傭金獲利,賣一套房子獲得房屋價格2.7%的中介費,贏利與標的物價格直接相關。

  Costco更加純粹,預先收取定額會員費,贏利水平只與會員數相關,與銷售商品、毛利水平沒有直接關系。

  此外,比之常規流量變現邏輯,Costco門檻前置,一方面,會員客群更加聚焦,只關注美國最廣泛的中產階級,提供服務也更加聚焦;另一方面,預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外,在心理學上,還會形成“自助餐效應”,有效提升用戶購買活躍度。

  如下表,Costco會員平均年消費是京東活躍用戶的6倍。

  必須著重指出,會員是Costco一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運,還是大采購量降低成本,都需要相當的會員規模,這是一個漫長的過程,積累會員,也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體,是Costco最為堅實的壁壘。

  想必Costco創始人Jim Sinegal應該非常認真地研讀過《毛澤東文選》。35年前,他在開創第一家Costco倉儲會員店時,就確立了公司發展的核心思想:組織群眾、依靠群眾,打一場轟轟烈烈的人民戰爭。

  經營只為獲客,不為賺錢

  看清Costco的核心商業邏輯,再看經營策略時,就更加明晰:經營只考慮獲客,不考慮賺錢。具體概括為:高質、低價的產品,結合高附加值服務。

  嚴選保證品質

  嚴選,一方面表現在商品的品牌和質量上。主要選擇中高端品牌,如勞力士(Rolex)、新秀麗(Samsonite)、李維斯(Levi’s)等,作為長期合作供應商。Costco會告訴供應商,一旦產品出現問題,Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會與之合作。

  外部商品,生產線不好控制,且通常會在價格中包含品牌溢價。Costco發展了Kirkland Signature作為自營品牌,產品種類范圍從成衣、電池、生活用品到食品皆有涵蓋,均受到消費者相當高的評價。目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌。Costco全年銷量中20%來自自營品牌。

  超低SKU是嚴選的另一種體現。Costco活躍SKU只有3700,大約是Walmart的1/10。這意味著,在Costco每個細分商品只有1—2種選擇,只有具有爆款潛質的商品才被允許上架。同時,經過多輪過濾的SKU,降低了用戶選擇成本,也提升了用戶體驗。

  強大管理體系保證低價

  Costco單店銷量大,超低SKU、單SKU的進貨量非常大,在降低采購成本的同時,對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常,一個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。Costco采用按市場需求分批生產的策略,使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期時,再由多個供應鏈企業共同加工,快速完成。

  30%的貨品直接由生產廠商送至門店,70%送至中心庫,商品盡量不再拆包,倉儲式陳列的賣場布局,大包裝的整包售賣,高速運轉的庫存,攤薄了庫房費用。Costco的庫存周轉天數,比Walmart和亞馬遜少1/3,甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。

  《彭博商業周刊》一篇報道稱,Walmart員工每小時平均工資為12.67美元,但是Costco員工每小時的平均工資為20.89美元。目前,在Costco工作一年以上的員工中,離職率只有5%,Walmart整體員工流失率為44%。CEO Sinegal認為,從長期來看,降低人員流動率并充分發揮員工的生產力,更有利于降低運營成本。

  強大的管理體系,極大地提高了商業效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍,是山姆會員店的將近2倍。

  除此之外,Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員,并且從不在媒體上做廣告,甚至沒有專門的媒體公關團隊。在Costco的商業價值觀里,這些都是可削減的開銷。

  通過單店模型的對比不難發現,Costco用于銷售及管理方面的支出比Walmart低50%,比永輝超市低40%。但利潤率只有永輝超市的60%,Walmart的30%。節約下來的成本都以低價的形式反饋給了會員,正如CFO Richard A.Galanti所說:“我們的經驗法則是,將省下來成本的80%—90%返還給消費者?!?/p>

  高附加值服務,提高用戶黏性

  Costco提供無憂購物服務。除電子產品外(電子產品90天免費退換),任何商品均無條件退換,吃了一半的水果,拆過包裝的零食,穿破的衣服統統可以退。甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。

  大量體驗式消費,提升消費體驗。不定期的打折活動,針對特定款式、顏色的商品做特價回饋。商品區各種免費的試吃。Costco餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐,25年來一直保持1.5美元,每年賣出1億套。

  Costco主要面向中產階級用戶,這些人追求高品質,高性價比,時間成本高,希望一站式購齊。其主營業務從最初的食品、服裝、家電,拓展到汽車、加油、旅行、體檢、金融產品。產品圍繞用戶場景延伸,加深了用戶關聯度,提高了消費頻次及用戶黏性。

  會員續費率90%,年增速7%

  會員留存的核心在于最大限度地提高會員的消費者剩余(Consumer Surplus,購買者的支付意愿減去購買者的實際支付量)。當消費者剩余遠遠高于會員費時,會員就會留存下來。

  通過嚴選品質,降低價格,增加服務,2016財年Costco北美會員續費率90%,全球平均會員續費率88%。同時,僅憑口碑營銷,會員保持每年7%—8%的穩定增長。

  毛澤東1945年在《論聯合政府》一文中指出:“人民,只有人民,才是創造世界歷史的動力!”這個論斷在半個世紀后美國的一家零售公司得到了重新驗證:“會員,只有會員,才是創造零售歷史的動力!”

  謹慎擴張,最快2018年中國大陸開店

  對待擴張,Costco一向十分謹慎,不論是線上還是線下。

  在Costco,電商只作為線下購物的補充出現。2016財年,電商收入占比僅4%。線上商品品類較少,且促銷力度不及線下門店,平均價格貴8%—10%。

  2017年新開的31家店中,只有2家開設在新市場(冰島、法國)。Costco認為已開辟市場遠未達到飽和?!斑@是一種充填戰略,能使已開辟的市場內物流更加合理,通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度,而且投資回報率更高?!? Sinegal如是說。

  2014年10月14日,Costco開設天貓海外官方旗艦店,從食品和保健品等品類開始進入中國市場。在2016年4月8日跨境新政實行之前,Costco旗艦店走保稅模式,貨品先運到6個跨境試點的中國城市,存放在保稅倉庫中,消費者下單后直接從保稅倉發貨。

  2016年4月,Costco亞洲區總裁張嗣漢對媒體透露,Costco最快2018年到大陸開店。

  消費升級下,Costco模式的幾點思考

  中產階級要什么?

  中產階級,不是富裕階層,處于社會中層,存在向高層晉升的社會壓力,時間成本高,追求體驗、品質,更追求性價比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰略,中產階級更加注重“好”和“省”。

  麥肯錫研究所指出,中產階層比其他階層更注重性價比,他們愿意為優質設計、體驗支付溢價,但前提一定是物有所值。這也是Costco定位自己為倉儲會員店,而非奢侈品店的原因。

  “聚焦”與“長尾”

  正如毛澤東的經典論述,“誰是我們的敵人,誰是我們的朋友,這個問題是革命的首要問題”。Costco的成功,很大程度上歸功于它在兩個基本問題上的聚焦:1.哪些人是自己的顧客;2.如何服務好這些顧客。

  Walmart是同所有人做一類生意,Costco卻是同一類人做所有生意。如何在“長尾”中找到焦點值得思考。

  三只松鼠聚焦干果這個不起眼的品類,成為全國銷售規模最大的食品電商。每日優鮮、Roseonly也在各自的垂直領域做出了不錯的成績。

  在沒有重大技術變革的情況下,已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個生態的公司,但消費升級背景下,垂直領域仍大有作為,如何聚焦人群、聚焦領域、聚焦執行是成敗關鍵。

  不得不提的OEM供應鏈

  Costco自營品牌通常采用OEM供應模式。中產階級并非引領時尚的人群,所以Costco采取跟隨的市場策略,也就是當某潮流趨勢出現時,Costco可以在最短時間內將其復制到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控,跟風定位使其并不需要大牌設計師,因此設計成本可以壓得很低。

  由于有強大的供應鏈支撐,Costco部分產品從設計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內完成。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來對顏色、形狀等個性化訴求進行改變。國內電子產品、服裝領域也有采取跟隨策略,進行設計仿制的,但由于供應鏈條跟不上,生產周期過長,市場效果大打折扣。

  渠道的品牌價值

  在35年的經營過程中,Costco成功地將自己與三個詞建立了牢固的聯系——“價格實惠”“品質出眾”“中產階級”,這就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期養成是需要產品支撐的,但品牌信仰一旦形成,品牌便脫離產品獨立存在;相反,旗下的產品都會被賦予強烈的品牌概念。

  消費升級背景下,消費者需求更加細分,Costco品牌所涵蓋的內容已經不僅僅限于實體商品,也可以囊括生活服務。

  由于Costco已經占據了其中產階級用戶群體的心智,經營品類從最初的家居日用,順利拓展到汽車、旅行、金融服務等各個維度。因為Costco并不是為了追求利潤,所以嚴選模式下的SKU擴張只會更加強化其渠道品牌。

  渠道品牌,一方面源于對企業固定價值觀或經營策略的長期堅持,這需要一個相當漫長的過程,只有量的積累才能引起質的變化;另一方面,在積累的過程中需要結合公司的具體定位,“淘寶”與“一條”,在用戶心中的定位是不同的。

  會員制的本質是服務契約

  服務者和被服務者之間的最大障礙,是彼此利益不同。Costco的案例,可以理解為其與會員建立了一個契約:會員的義務是預先支付定額會員費,Costco的義務是最大化會員利益以及消費者剩余。會員在任何時候認為Costco違約,都可以單方面終止契約,拿回會員費。

  會員制的本質,就是服務契約。當會員付費之后,商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家,就不應再考慮如何“賺差價”,而應將用戶和自己綁在同一鏈條中,思考如何給用戶最好的東西、最好的體驗。

  踏踏實實,積累付費用戶,雖然看似漫長,但這才是穩定的、可持續的。

  嚴選模式潛力巨大

  隨著物質生活的極大豐富,各類商品層出不窮,在淘寶上僅“奶粉”一項,存在以十萬計的SKU。由于監管的滯后,商品質量參差不齊,選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節約時間成本,獲取有價值商品,儼然成為一項強需求,未來還會成為準剛需。

  嚴選模式同樣適用于內容領域,估值50億元(愛分析估值)的知乎本質上就是一種對知識、信息的嚴選。羅輯思維也是幫用戶篩選到優質的內容,并獲取相應的溢價。如何建立用戶對選擇結果的信任,是嚴選的關鍵。

  文/銷售與市場

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